Grille d’aide à la décision pour le dirigeant de PME en environnement réglementé

Les notes précédentes de cette série ont construit un cadre dont les pièces sont désormais en place : les biais cognitifs, l’incertitude réglementaire, souvent difficile à probabiliser, les frictions institutionnelles cumulées, la distinction entre rentabilité calculée et rentabilité perçue, et la typologie de l’inaction décisionnelle. Ce cadre propose une explication au fait qu’un dirigeant de PME puisse renoncer, de manière rationnelle, à un investissement dont la VAN est positive. Mais expliquer un mécanisme n’est pas encore aider à y faire face.

Cette note traduit le cadre conceptuel en un outil d’aide à la décision structuré en cinq étapes, destiné aux dirigeants de PME confrontés à une décision d’extension de capacité dans un environnement institutionnel contraint. L’objectif n’est pas de produire un algorithme qui remplacerait le jugement du décideur. C’est de fournir une grille de lecture qui rende explicites les facteurs habituellement intégrés de manière intuitive, afin que le dirigeant puisse distinguer ce qui relève d’une évaluation fondée de ce qui relève d’un biais cognitif ou d’un défaut d’information. La grille est déduite du cadre conceptuel : il ne s’agit pas d’une étude de cas, et sa portée reste à éprouver sur le terrain (voir la dernière partie).

Étape 1 : établir la rentabilité calculée du projet

La première étape consiste à calculer la rentabilité du projet d’extension de capacité avec les outils financiers usuels, tels qu’ils sont effectivement employés, c’est-à-dire le plus souvent sans intégrer les frictions institutionnelles. Il s’agit de la VAN, du TRI et du délai de récupération, calculés sur la base des flux de trésorerie prévisionnels, du coût du capital et des hypothèses de demande. Brealey, Myers et Allen (2020) fournissent le cadre méthodologique de référence pour cette analyse. Le Vernimmen (Vernimmen, Quiry et Le Fur, 2021) en propose une adaptation au contexte français.

Cette étape n’a rien d’original en soi : tout expert-comptable ou conseil en gestion la réalise. Son intérêt dans le cadre de la grille est de fixer un point de référence explicite qui servira de comparaison dans les étapes suivantes. La rentabilité calculée n’est pas la rentabilité « vraie » : c’est le calcul effectivement réalisé, qui omet souvent tout ou partie des frictions institutionnelles. Poser ce repère permet de mesurer ensuite la dégradation introduite par chaque catégorie de friction, au lieu de la subir comme un sentiment diffus d’insécurité.

En pratique, plusieurs dirigeants de mon entourage professionnel ne formalisent pas cette étape. Le calcul est souvent remplacé par une heuristique rapide (« est-ce que je peux me le permettre ? ») qui mélange la question de la solvabilité et celle de la rentabilité. Cette heuristique n’est pas irrationnelle en soi : elle rejoint le principe de la perte acceptable que Sarasvathy (2001) décrit chez les entrepreneurs expérimentés (logique de l’effectuation), qui raisonnent sur ce qu’ils peuvent se permettre de perdre plutôt que sur des rendements espérés difficiles à estimer. La grille ne la rejette donc pas : elle demande de distinguer les deux questions, la solvabilité (ce que l’entreprise peut se permettre d’engager) et la rentabilité (ce que le projet rapporte), pour que l’une ne masque pas l’autre.