La commande est là, le carnet est plein, la banque a donné son accord. Et pourtant, la décision d'investir ne vient pas. Le dirigeant demande un délai, consulte à nouveau son expert-comptable, reporte la réunion. Ce scénario, que j'ai rencontré dans ma pratique de dirigeant d'une entreprise de services numériques et que plusieurs dirigeants de mon entourage professionnel m'ont décrit, ne relève pas seulement d'une anomalie individuelle. Il fait écho à des mécanismes que la littérature en économie comportementale et en management a étudiés de longue date, le plus souvent hors du contexte spécifique des PME, ce qui appelle une transposition prudente.
La question qu'il pose est à la fois pratique et scientifique : lorsque les signaux de marché sont favorables et que la rentabilité calculée semble positive sous les hypothèses disponibles, quels mécanismes peuvent néanmoins conduire le dirigeant à l'inaction ? Elle s'inscrit dans l'interrogation d'ensemble de cette série de notes : « Comment les coûts de conformité, les délais institutionnels et l'incertitude réglementaire entrent-ils dans l'arbitrage d'un dirigeant de PME qui envisage d'étendre sa capacité alors que la demande est favorable ? », pour des projets soumis à autorisation ou à des normes spécifiques. J'examine ici trois apports distincts de la littérature en sciences comportementales et en management des organisations, auxquels j'ajoute deux configurations complémentaires liées à la trajectoire biographique du dirigeant.
L'asymétrie entre gains et pertes : un mécanisme structurel, pas une faiblesse
Kahneman et Tversky (1979), dans leur théorie des perspectives, ont établi expérimentalement, pour des choix sous risque (probabilités connues), que les individus évaluent les résultats d'une décision en termes d'écarts par rapport à un point de référence, et que cet écart est traité de façon asymétrique : les pertes potentielles pèsent généralement plus lourd que les gains de même montant. C'est dans le prolongement de ce travail fondateur que Tversky et Kahneman (1992) ont estimé le coefficient d'aversion aux pertes à environ 2,25 ; les études ultérieures situent cette asymétrie autour d'un facteur 2, avec des variations selon les protocoles et les populations (Barberis, 2013).
Pour un dirigeant de PME confronté à une décision d'extension de capacité, cette asymétrie a des conséquences directes. Un projet dont la rentabilité calculée semble favorable comporte néanmoins des scénarios défavorables : retard administratif, surcoût de conformité réglementaire, retournement partiel de la demande. Ces scénarios négatifs, même s'ils sont moins probables, peuvent recevoir dans l'appréciation globale du projet un poids psychologique supérieur à celui que leur donne le calcul.
Il faut distinguer de ce biais une prudence qui, elle, est rationnelle. Contrairement à l'actionnaire diversifié d'un grand groupe, le dirigeant-propriétaire de PME ne peut guère mutualiser son risque : son patrimoine personnel est souvent engagé, et chaque projet représente une exposition directe. Il supporte donc le risque total du projet, et pas seulement sa part systématique, ce qui justifie de son point de vue un rendement exigé plus élevé (Moskowitz et Vissing-Jørgensen, 2002 ; Kerins, Smith et Smith, 2004). Cette exposition peut renforcer les effets de l'aversion aux pertes, mais les deux mécanismes ne se confondent pas : l'un relève de la pondération psychologique des pertes, l'autre de la structure du patrimoine.
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Suite de la note
- Le poids des expériences passées dans la formation des seuils d'acceptation
- Aversion à l'ambiguïté et environnement institutionnel difficilement probabilisable
- Deux configurations complémentaires : l'inertie des PME matures et la confiance des successeurs
- Ce que ce cadre permet de voir, et ce qu'il ne résout pas
- Références